Fatiga silenciosa: el nuevo enemigo que afecta el liderazgo

“Estoy agotado. Me apetece quedarme en la cama hasta las próximas vacaciones”. La confesión no proviene de un empleado en crisis, sino de un alto directivo tras una larga reunión. “Y me duele, porque mi ejemplo es más necesario que nunca”.

La escena no es aislada. Según explica la psicóloga y asesora ejecutiva Merete Wedell-Wedellsborg, en el último año ha escuchado versiones similares de este sentimiento en decenas de líderes de distintos sectores y regiones. Lo que describen no es el agotamiento tradicional. Es algo más sutil: un progresivo alejamiento de la acción, de la toma de decisiones y, en última instancia, del sentido de su propio liderazgo.

Wedell-Wedellsborg lo define como “retraimiento psicológico”, una respuesta que emerge cuando los líderes sienten que su capacidad de influir en los resultados se está erosionando.

Un liderazgo desorientado en un mundo impredecible

En su análisis, Wedell-Wedellsborg advierte que los líderes actuales enfrentan fuerzas que escapan a su control: tensiones geopolíticas, disrupciones comerciales, riesgos cibernéticos o crisis energéticas. En ese contexto, la percepción de control disminuye y se rompe un elemento clave: la relación entre acción y resultado.

“Lo que desestabiliza no es la presión en sí misma, sino la ruptura del vínculo entre la acción y la consecuencia”, señala.

Ese quiebre tiene efectos acumulativos. Los líderes comienzan a posponer decisiones, evitan conversaciones complejas y reducen su nivel de implicación. Como describe Wedell-Wedellsborg, este retraimiento genera un ciclo que se retroalimenta: menos acción conduce a más problemas, lo que a su vez refuerza la inacción.

El costo invisible del liderazgo idealista

La autora subraya que este fenómeno puede impactar con mayor fuerza a los líderes impulsados por propósito e ideales. Durante años, su motor ha sido avanzar y mejorar. Pero cuando el entorno cambia y el objetivo se reduce a “evitar que las cosas empeoren”, el costo mental se dispara.

Desde la psicología del desarrollo, añade Wedell-Wedellsborg, este comportamiento no es patológico. Es adaptativo. Ante la incertidumbre prolongada, las personas tienden a simplificar su pensamiento y a volverse más rígidas o reactivas.

En el liderazgo, esto se traduce en dos respuestas defensivas: la pasividad o el control excesivo. “Ambas son estrategias frente a un temor más profundo: que las propias acciones ya no importen”, advierte.

Señales de alerta dentro de las organizaciones

En la práctica, el retraimiento se manifiesta en pequeños gestos cotidianos: correos que no se responden, decisiones que se dilatan, reuniones que se cancelan. Pero también en algo más intangible: el tono del liderazgo.

Wedell-Wedellsborg señala que la energía, la urgencia y el entusiasmo —elementos que impulsan a los equipos— comienzan a desvanecerse. Y cuando la presión obliga a reaccionar, lo que emerge no siempre es claridad, sino acciones impulsivas: reestructuraciones, cambios estratégicos abruptos o microgestión.

“Estas medidas no son muestras de firmeza, sino intentos de recuperar el control”, explica.

La capacidad que redefine el liderazgo

Frente a este escenario, Wedell-Wedellsborg introduce un concepto central: la “capacidad negativa”.

Se trata de la habilidad de actuar en medio de la incertidumbre, cuando los datos no son suficientes y las reglas ya no aplican. En palabras de la autora, implica tolerar tensiones, contradicciones y ambigüedad sin caer en la evasión ni en decisiones forzadas.

Los líderes que desarrollan esta capacidad no necesariamente tienen más respuestas. Pero sí una mayor tolerancia a no tenerlas.

Un caso que ilustra esta transición es el de un CEO europeo que, tras meses de disrupción constante, comenzó a retraerse: canceló reuniones, delegó decisiones clave y se enfocó exclusivamente en el corto plazo. “Ya no confío en ningún escenario futuro”, admitió.

Según relata Wedell-Wedellsborg, el punto de inflexión llegó cuando entendió que su modelo —basado en lógica y planificación— ya no era suficiente. Necesitaba incorporar intuición, lectura del contexto y capacidad de adaptación.

Ocho claves para recuperar la capacidad de acción

El camino de regreso no pasa por hacer más, sino por liderar distinto. Wedell-Wedellsborg propone ocho principios prácticos:

1. Redibujar el mapa: reconocer qué cambió y qué permanece.
2. Normalizar la volatilidad: “estamos inquietos, no destruidos”.
3. Crear puntos de referencia: reforzar lo que sí es estable.
4. Aceptar lo irreversible: entender que no todo volverá a ser como antes.
5. Liderar como copiloto: acompañar, no delegar la incertidumbre.
6. Romper patrones: escuchar nuevas voces y explorar caminos no tradicionales.
7. Fomentar la experimentación: la creatividad es clave en la incertidumbre.
8. Vigilar hábitos: identificar señales de hipervigilancia o desconexión.

Uno de los ejemplos más reveladores, según la autora, surge de una ejecutiva que identificó su propia hipervigilancia —revisar constantemente los mercados— como una señal de desgaste. Ese pequeño cambio de conciencia marcó el inicio de una transformación más profunda.

Una oportunidad disfrazada de crisis

Lejos de interpretarlo como un fracaso, Wedell-Wedellsborg plantea el retraimiento como una señal. Una indicación de que el entorno ha cambiado y que el liderazgo debe evolucionar.

En un contexto donde la certeza es cada vez más escasa, el desafío ya no es tener todas las respuestas, sino mantener la capacidad de actuar sin garantías.

Y ahí, precisamente, se redefine el verdadero liderazgo.